Degenen die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, zijn degenen die dat ook doen -Steve Jobs-
Onthouden is leuk en effectief als je de juiste techniek gebruikt. Je zult verbaasd staan hoe makkelijk het is.
We vergeten hoe we onze hersenen moeten gebruiken en op school leren het ook niet. We leren door eindeloos dingen te herhalen en af en toe door ezelsbruggejtes te gebruiken. Maar de meest effectieve ezelsbruggetjes zijn heel anders.
Mark: “Als je een persoon zou moeten noemen die voor jou als groot voorbeeld dient voor wat je nu doet, wie zou dat dan zijn
Eddy: “ Er zijn een paar mensen die ik buitengewoon bewonder. Covey heeft heel erg mijn gedachtegoed beïnvloed, maar heb hem weinig gezien. Degene die voor mij het meest heeft geraakt is Nelson Mandela. De verzoening die hij kon brengen en belichamen. Dat heb je te doen als je met mensen samenwerkt. Steeds weer doorgaan met de mensen die je gegeven zijn . Ik vind Nelson Mandela buitengewoon indrukwekkend daarin.”
Mark: “Stel dat ik jou over 10 jaar tegenkom en je bent enthousiast en blij, hoe ziet de maatschappij er dan uit en wat doe je dan of heb je gedaan wat je nu niet doet.”
Eddy: “Over 10 jaar wil ik gewoon leuke dingen doen. Dat is voor mij Executive coaching. Sparren met de leiders van bedrijven. Leiders twijfelen meestal wel maar kunnen dat aan collega bestuurders vaak niet laten zien. In de top moet je weten welke kant het opgaat. Jij maakt de keuzes en daar is geen ruimte voor de twijfel. Die is er natuurlijk wel. Dat wil ik graag doen. Met een aantal mensen top bestuurders, CEO’s, begeleiden hierin. Deze mensen helpen om te bepalen wat nodig is om toch keuzes te maken. Dat wil ik over 10 jaar doen.”
Mark: “Hoe ziet een karikatuur van jou eruit?
Eddy: ”Een van mijn helden is Manfred Kets de Vries. Hij heeft het over de hofnar. In iedere organisatie moet er een hofnar kunnen zijn. Iemand die de risico’s op een gekke manier ter sprake kan brengen. Ik houd er wel van om de dingen een beetje bizar voor te stellen. Om dingen te relativeren. Om te kijken of er risico’s zijn en deze te benoemen. Als er een karikatuur zou zijn dan zou dat een Hofnar zijn. “
Met hartelijke dank aan Eddy Hoogendijk eindigt het interview.
Met hartelijke dank aan Eddy eindigt het interview.
Mark: “Ik herken in jouw boek een structuur van zelfontwikkeling zoals bijvoorbeeld die van Covey. Die zegt dat je eerst onafhankelijk moet kunnen zijn voor je wederzijdse afhankelijkheid kunt omarmen. Herken jij dit ook?“
Eddy: “Ja, dat herken ik zeker, alleen heb ik het andersom gedaan. Waar Covey zegt dat de mens eerst naar zichzelf moet kijken, heb ik geschreven dat je altijd vaak al meteen een samenwerking aangaat. Wat Covey de wederzijdse afhankelijkheid noemt en waar hij halverwege het boek mee begint, daar begint mijn boek.
Mark: “Volgens Covey kun je de wederzijdse afhankelijkheid pas goed ingaan als je je eigen onafhankelijkheid hebt ontdekt.
Eddy: “Dat klopt, maar het merendeel van de mensen zit gewoon in die samenwerking, en heeft helemaal niet nagedacht over die onafhankelijkheid. Daarom begin ik met die wederzijdse afhankelijkheid.
Die afhankelijkheid, daar zit je al in. Je zit al in die samenwerking met de ander. Daarom ben ik daarmee aan de slag gegaan. Van daaruit ontdekken dat je pas goed tot je recht kan komen in die samenwerking als je jezelf een plek kunt geven. Het is belangrijk om jezelf in deze samenwerking niet te verliezen. Dat je voor jezelf scherp hebt wat jouw inbreng is, wat jouw rol is. Wat is je eigen keuze. Waar wil je naartoe, waar wil je over 5 jaar staan en hoe past daar deze samenwerking bij.
Ik zeg dus hetzelfde, alleen het vertrekpunt heb ik anders gekozen. Ik eindig met wat het is dat jezelf of mij drijft. Ik eindig daarmee, terwijl Covey daarmee begint.”
Ik heb Covey andersom geschreven. Mijn boek begint waar het boek van Covey mee eindigt. Het merendeel van de mensen zit in samenwerking en heeft helemaal niet nagedacht over onafhankelijkheid. Het is belangrijk om jezelf in deze samenwerking niet te verliezen. Durf je daarin je eigen keuze te maken of bind je dan toch in om maar geaccepteerd te worden. Mag je er zelf helemaal zijn en kun je jezelf recht aankijken in de spiegel. Daar ben ik gestopt. Een volgend boek zou daar een stap verder in kunnen gaan.
Mark: “Als je nog en boek zou mogen schrijven welke zou dat dan zijn?”
Eddy: “Ik schrijf eigenlijk bijna twee boeken ineen. Misschien moet ik over het laatste stuk een apart boekt schrijven. Het een na laatste hoofdstuk ben ik steeds verder gaan doorschrijven naar wie je zelf nu bent. Mag je er zelf helemaal zijn en kun je jezelf recht aankijken in de spiegel. Daar ben ik gestopt. Een volgend boek zou daar een stap verder in kunnen gaan.
Als er een tweede boek zou komen dan zou ik daar nog verder op ingaan. Mag jij werkelijk oké zijn of ben jij alleen oké zijn als jij je aanpast aan de ander. Dit kan te maken hebben met een partner, keuze van werk of seksualiteit. Durf je daarin je eigen keuze te maken of bind je dan toch in om maar geaccepteerd te worden.”
Wordt vervolgd …
Mark: “Eigenlijk weten we het al met elkaar.”
Hugo: “Ja, ik ben niet zo bang dat het probleem kennis of inzicht is. Ik denk dat het meer ligt aan de manier waarop we mensen vormen. En die vorming gaat in het bedrijfsleven gewoon door. En elke vorming is tevens een misvorming. Tegen de vorming lopen we de hele dag op. Ik noem dat de muur van onbegrip. Vervolgens is het de vraag hoe krijgen we daar beweging in. Hoe krijgen we mensen zover dat ze anders tegen organiseren en veranderen aan gaan kijken? Daarover hebben we allerlei zaken in dit gesprek uitgewisseld. In essentie begint het met vragen bij de huidige manier van denken en doen stellen. Waarom zeg je dit en waarom doe je dat zo? Het zijn hele simpele vragen.
Mark: “En heel veel weten daarop vaak het antwoord niet.”
Hugo: “Precies, omdat ze er niet over nadenken. Het is onbewust gedrag en onderdeel van de conditionering. Tevens wordt niet geleerd om onbevangen, onbevooroordeeld en onbevlekt dit soort vragen te beantwoorden. Constructief omgaan met dit soort vragen moeten we al in de kleuterschool leren, maar dat doen we niet. Daarom hebben we verdedigingsmechanismes opgebouwd om bij verantwoording in het verweer te springen. Excellerende teams houden elkaar ongezouten de spiegel voor en zetten aan tot anders handelen. Veranderen heeft allemaal te maken met groepsvorming en de manier van samenwerken. Kortom, hoe mensen tegenover elkaar staan. Het jammerlijke is dat we zoveel woorden aan veranderen wijden. We lullen het helemaal kapot. Soms moet je gewoon iets anders doen.
Mark: “Je hebt het een aantal keer over een leider die heel goed de omgeving meeneemt. Hoe zie jij de rol van de leider hierin?”
Eddy: “De leider heeft hierin een hele belangrijke rol. Ik beschrijf leiderschapsstijlen. De ideale leider is de mens en taakgerichte leider. Iemand die oog heeft voor de menselijke kant en voor de taak. We staan voor een bepaalde taak. Die moeten we met elkaar doen. Daarin moeten we de balans vinden.
Er gaan allerlei onvoorziene dingen gebeuren die spanning leggen op de samenwerking. De leider gaat dan bewegen. Gaat het spannend worden, dan vindt de een dat we nu niet moeten zeuren maar poetsen. De ander zegt dat hij achter zijn mensen wil staan.
Het is de kunst van het leiderschap. Om te zeggen dat het spannend wordt en toch steeds de kennis en kunde van het team te versterken en te betrekken om het samen op te lossen. Ten tweede is het belangrijk te kijken naar de risico’s. Het is belangrijk om te kijken naar waarom dingen niet kunnen, maar tegelijkertijd moet je wel met ideeën komen hoe dit op te lossen is of kunnen aanpakken. Dus aanhalen van problemen is goed, maar denk mee hoe dit op te lossen is. Dan ga je de ervaring van het team benutten. Iedereen mag en wordt uitgenodigd om mee te denken.
Mark: “Als je met zo’n team in die opwaartse spiraal komt, je goed aan het samenwerken bent en iedereen komt met ideeën. Is er dan eigenlijk wel een leider nodig in zo’n situatie?”
Eddy: “ Er zal altijd een leider zijn formeel of informeel. Ik ben niet degene die zegt dat er een leider moet zijn. In mijn boek beschrijf ik ook de veranderkleuren. Hoe kijk je tegen verandering aan. Bijvoorbeeld in de witte kleur is verandering een constante. Dit gebeurt. Je moet dit faciliteren. Ik weet dat deze bestaat, maar dit is niet mijn kracht. Dat is de omgeving waarin veel minder leiderschap van de leider gevraagd wordt. Veel meer vanuit het team dingen laten gebeuren. Dat is niet waarin ik op mijn sterkst bent. Dat vind ik ook belangrijk. Dat een project of verandermanager ziet dat hij ergens niet goed in is. Dat er anderen beter in zijn. Ik heb zelf het meeste vertrouwen in de situatie waarin een opdrachtnemer en opdrachtgever is. Daar geloof ik het meest in.
Mark” Welke kleur zie jij jezelf vooral in?”
Eddy: “Ik ben blauw, blauw is planmatig. Zo ben ik opgeleid en daar heb ik ook op enig moment weer afstand van gedaan. Je kunt plannen tot je een ons weegt, maar er gebeurt zoveel meer, die je niet hebt voorzien. Acceptatie is belangrijker dan kwaliteit. Dat gaat veel over mensen, de rode kleur, de politieke spelletjes, de gele kleur. Ik kan in al die velden redelijk goed opereren, dat heb ik geleerd. Ook in groei, het continu leren, ontwikkelen van mensen voel ik me aangetrokken. Daarom heb ik ook dit boek geschreven. Ik voel me dus niet aangetrokken door een specifieke kleur. Er is wel een dominante kleur blauw.
Mark: “Veranderen ten opzichte van gewoon ‘zijn’ en ergens voor staan triggert me wel. Ik heb soms tegenstrijdige gedachten ten opzichte van wat ik voel. Ervaar jij dat ook zo.“
Hugo: “Ik ervaar dat vaak niet. Ik heb daar een simpel regeltje voor: “Klaar, maar nooit af.” Het klinkt misschien wat zen-achtig. De feiten in het hier en nu accepteren en vervolgens handelen om de situatie te veranderen is niet tegenstrijdig. Ga niet oordelen over feiten in termen van goed of slecht, leuk of lastig. Feitelijks situaties zijn gewoon. Laat het oordeel dus varen. En stel de vraag of een situatie zo moet blijven. Als je antwoord nee is, dan aan de slag. Ga handelen.
Je zult mij niet horen zeggen dat hoe we nu organiseren pet of waardeloos is. Het is en ook logisch van waaruit het organisatiedenken is ontstaan. Namelijk klassenverschil en machtsongelijkheid tussen arbeider en grootgrondbezitter. Het is een feit dat er dan managers zijn die de hele dag proberen hun positie in stand te houden. Dat is niet goed of slecht, maar wat het is. Dan is er ruimte voor de vraag moet dit zo blijven of levert een andere manier van organiseren meer resultaat op. Helaas verwarren velen feit met oordeel, omdat ze de feiten niet onder ogen willen of kunnen zien. Feiten roepen nu eenmaal emotie op.
Mark: “Daarbij weet je ook vaak niet wat de ander nodig heeft om dit wel te kunnen.”
Hugo: “Klopt, dat kun je alleen maar vragen. Maar je weet een ding zeker. Niemand gaat je ziel en zaligheid vertellen als hij of zij denkt daarmee afgeserveerd te worden.
Mark: “Daar komt de ‘Covey’ stelling ook weer naar boven. Eerst begrijpen en dan begrepen worden”
Hugo: “Ja, helemaal. Ik ben van de managementvolle organisatie, ofwel iedereen aan het managen. Het wordt vaak ontvangen als de managersloze organisatie, ofwel de huidige managers eruit. Omdat het oordeel van ‘wij managers doen het niet goed’ helpt de stelling te vervormen. Ondanks dat je een stelling poneert wordt een oordeel ontvangen.