Steeds doorgaan met de mensen die je gegeven zijn

Mark: “Als je een persoon zou moeten noemen die voor jou als groot voorbeeld dient voor wat je nu doet, wie zou dat dan zijn

Eddy: “ Er zijn een paar mensen die ik buitengewoon bewonder. Covey heeft heel erg mijn gedachtegoed beïnvloed, maar heb hem weinig gezien. Degene die voor mij het meest heeft geraakt is Nelson Mandela. De verzoening die hij kon brengen en belichamen. Dat heb je te doen als je met mensen samenwerkt. Steeds weer doorgaan met de mensen die je gegeven zijn . Ik vind Nelson Mandela buitengewoon indrukwekkend daarin.”

Gewoon leuke dingen doen

Mark: “Stel dat ik jou over 10 jaar tegenkom en je bent enthousiast en blij, hoe ziet de maatschappij er dan uit en wat doe je dan of heb je gedaan wat je nu niet doet.”

Eddy: “Over 10 jaar wil ik gewoon leuke dingen doen. Dat is voor mij Executive coaching. Sparren met de leiders van bedrijven. Leiders twijfelen meestal wel maar kunnen dat aan collega bestuurders vaak niet laten zien. In de top moet je weten welke kant het opgaat. Jij maakt de keuzes en daar is geen ruimte voor de twijfel. Die is er natuurlijk wel. Dat wil ik graag doen. Met een aantal mensen top bestuurders, CEO’s, begeleiden hierin. Deze mensen helpen om te bepalen wat nodig is om toch keuzes te maken. Dat wil ik over 10 jaar doen.”

Een hofnar

Mark: “Hoe ziet een karikatuur van jou eruit?

Eddy: ”Een van mijn helden is Manfred Kets de Vries. Hij heeft het over de hofnar. In iedere organisatie moet er een hofnar kunnen zijn. Iemand die de risico’s op een gekke manier ter sprake kan brengen. Ik houd er wel van om de dingen een beetje bizar voor te stellen. Om dingen te relativeren. Om te kijken of er risico’s zijn en deze te benoemen. Als er een karikatuur zou zijn dan zou dat een Hofnar zijn. “

Met hartelijke dank aan Eddy Hoogendijk eindigt het interview.

Met hartelijke dank aan Eddy eindigt het interview.

Covey andersom

Mark: “Ik herken in jouw boek een structuur van zelfontwikkeling zoals bijvoorbeeld die van Covey. Die zegt dat je eerst onafhankelijk moet kunnen zijn voor je wederzijdse afhankelijkheid kunt omarmen. Herken jij dit ook?“

Eddy: “Ja, dat herken ik zeker, alleen heb ik het andersom gedaan. Waar Covey zegt dat de mens eerst naar zichzelf moet kijken, heb ik geschreven dat je altijd vaak al meteen een samenwerking aangaat. Wat Covey de wederzijdse afhankelijkheid noemt en waar hij halverwege het boek mee begint, daar begint mijn boek.

Het merendeel zit gewoon in die samenwerking

Mark: “Volgens Covey kun je de wederzijdse afhankelijkheid pas goed ingaan als je je eigen onafhankelijkheid hebt ontdekt.

Eddy: “Dat klopt, maar het merendeel van de mensen zit gewoon in die samenwerking, en heeft helemaal niet nagedacht over die onafhankelijkheid. Daarom begin ik met die wederzijdse afhankelijkheid.

Die afhankelijkheid, daar zit je al in. Je zit al in die samenwerking met de ander. Daarom ben ik daarmee aan de slag gegaan. Van daaruit ontdekken dat je pas goed tot je recht kan komen in die samenwerking als je jezelf een plek kunt geven. Het is belangrijk om jezelf in deze samenwerking niet te verliezen. Dat je voor jezelf scherp hebt wat jouw inbreng is, wat jouw rol is. Wat is je eigen keuze. Waar wil je naartoe, waar wil je over 5 jaar staan en hoe past daar deze samenwerking bij.

Ik zeg dus hetzelfde, alleen het vertrekpunt heb ik anders gekozen. Ik eindig met wat het is dat jezelf of mij drijft. Ik eindig daarmee, terwijl Covey daarmee begint.”

Durf je eigen keuze te maken

Ik heb Covey andersom geschreven. Mijn boek begint waar het boek van Covey mee eindigt. Het merendeel van de mensen zit in samenwerking en heeft helemaal niet nagedacht over onafhankelijkheid. Het is belangrijk om jezelf in deze samenwerking niet te verliezen. Durf je daarin je eigen keuze te maken of bind je dan toch in om maar geaccepteerd te worden. Mag je er zelf helemaal zijn en kun je jezelf recht aankijken in de spiegel. Daar ben ik gestopt. Een volgend boek zou daar een stap verder in kunnen gaan.

Mark: “Als je nog en boek zou mogen schrijven welke zou dat dan zijn?”

Eddy: “Ik schrijf eigenlijk bijna twee boeken ineen. Misschien moet ik over het laatste stuk een apart boekt schrijven. Het een na laatste hoofdstuk ben ik steeds verder gaan doorschrijven naar wie je zelf nu bent. Mag je er zelf helemaal zijn en kun je jezelf recht aankijken in de spiegel. Daar ben ik gestopt. Een volgend boek zou daar een stap verder in kunnen gaan.

Als er een tweede boek zou komen dan zou ik daar nog verder op ingaan. Mag jij werkelijk oké zijn of ben jij alleen oké zijn als jij je aanpast aan de ander. Dit kan te maken hebben met een partner, keuze van werk of seksualiteit. Durf je daarin je eigen keuze te maken of bind je dan toch in om maar geaccepteerd te worden.”

Wordt vervolgd …

Daar moeten we de balans tussen vinden

Mark: “Je hebt het een aantal keer over een leider die heel goed de omgeving meeneemt. Hoe zie jij de rol van de leider hierin?”

Eddy: “De leider heeft hierin een hele belangrijke rol. Ik beschrijf leiderschapsstijlen. De ideale leider is de mens en taakgerichte leider. Iemand die oog heeft voor de menselijke kant en voor de taak. We staan voor een bepaalde taak. Die moeten we met elkaar doen. Daarin moeten we de balans vinden.

Er gaan allerlei onvoorziene dingen gebeuren die spanning leggen op de samenwerking. De leider gaat dan bewegen. Gaat het spannend worden, dan vindt de een dat we nu niet moeten zeuren maar poetsen. De ander zegt dat hij achter zijn mensen wil staan.

Het is de kunst van het leiderschap. Om te zeggen dat het spannend wordt en toch steeds de kennis en kunde van het team te versterken en te betrekken om het samen op te lossen. Ten tweede is het belangrijk te kijken naar de risico’s. Het is belangrijk om te kijken naar waarom dingen niet kunnen, maar tegelijkertijd moet je wel met ideeën komen hoe dit op te lossen is of kunnen aanpakken. Dus aanhalen van problemen is goed, maar denk mee hoe dit op te lossen is. Dan ga je de ervaring van het team benutten. Iedereen mag en wordt uitgenodigd om mee te denken.

Je moet ook weten waar je niet goed in bent

Mark: “Als je met zo’n team in die opwaartse spiraal komt, je goed aan het samenwerken bent en iedereen komt met ideeën. Is er dan eigenlijk wel een leider nodig in zo’n situatie?”

Eddy: “ Er zal altijd een leider zijn formeel of informeel. Ik ben niet degene die zegt dat er een leider moet zijn. In mijn boek beschrijf ik ook de veranderkleuren. Hoe kijk je tegen verandering aan. Bijvoorbeeld in de witte kleur is verandering een constante. Dit gebeurt. Je moet dit faciliteren. Ik weet dat deze bestaat, maar dit is niet mijn kracht. Dat is de omgeving waarin veel minder leiderschap van de leider gevraagd wordt. Veel meer vanuit het team dingen laten gebeuren. Dat is niet waarin ik op mijn sterkst bent. Dat vind ik ook belangrijk. Dat een project of verandermanager ziet dat hij ergens niet goed in is. Dat er anderen beter in zijn. Ik heb zelf het meeste vertrouwen in de situatie waarin een opdrachtnemer en opdrachtgever is. Daar geloof ik het meest in.

Ik ben vooral blauw

Mark” Welke kleur zie jij jezelf vooral in?”

Eddy: “Ik ben blauw, blauw is planmatig. Zo ben ik opgeleid en daar heb ik ook op enig moment weer afstand van gedaan. Je kunt plannen tot je een ons weegt, maar er gebeurt zoveel meer, die je niet hebt voorzien. Acceptatie is belangrijker dan kwaliteit. Dat gaat veel over mensen, de rode kleur, de politieke spelletjes, de gele kleur. Ik kan in al die velden redelijk goed opereren, dat heb ik geleerd. Ook in groei, het continu leren, ontwikkelen van mensen voel ik me aangetrokken. Daarom heb ik ook dit boek geschreven. Ik voel me dus niet aangetrokken door een specifieke kleur. Er is wel een dominante kleur blauw.

Toen ontstond een opwaartse spiraal

Mark: “Wat is achtergrond van dit boek Succesvol samenwerken?”

Eddy: “De achtergrond van dit boek is dat ik zie dat iedereen samenwerkt. Er zijn maar weinig mensen die kluizenaarschap als missie zien. En toch zie ik dat er uit samenwerkingsverbanden weinig resultaat komt. Ik heb in veel samenwerkingsverbanden gewerkt ook bij grote bedrijven en daar zie je dat er toch veel compromissen gesloten worden. Want dat is het hoogst haalbare.

Slechts een keer heb ik in een team gezeten waar echt ‘out of the box’ werd gekeken naar hoe bijvoorbeeld de klant het bedrijf zou willen zien. En toen ontstond er iets. Als jullie dat vinden, dan zou het ook zo kunnen. Er ontstond een soort opwaartse spiraal. Als dat kan, wat zouden jullie dan hiervan denken. Samen ontdekken.

Samen ontdekken en elkaar bijna gek maken met mogelijkheden

Mark: “Wat was er dan anders in dit team?”

Eddy: “Dat was met name luisteren en openheid om te ontdekken. Om te experimenteren. Om te durven gek te denken. In samenwerkingsverbanden gebeurt het te vaak dat we iets toch weer op de oude manier doen. Heel vaak wordt dit bepaald door de leider. We passen ons aan aan de leider. Hoe we denken dat het moet. De leider heeft vaak weinig geduld en bepaalt hoe het moet. Op die manier wordt er te weinig uit het team gehaald. In dat ene bijzondere project was het meer: “Met elkaar gaan we het ontdekken.”. Elkaar bijna gek maken met de mogelijkheden.

Je moet ook weten wat de omgeving van je verwacht

Mark: “Hoe gaat dat dan? Want je kan als persoon en als team de gekste dingen bedenken, maar je hebt altijd te maken met een omgeving die ‘zekerheid’ zoekt. De omgeving zal dus ook deze ‘gekte’ moeten faciliteren en je zult je omgeving hierin mee moeten nemen.”

Eddy: “Je hebt helemaal gelijk Mark. Ik was niet de leider, dat was iemand anders. Die deed het heel goed. Hij deed ook de communicatie tot aan de raad van bestuur toe. Dat was mijn eerste ervaring dat het heel sprankelend kon worden.

Het ging om een hele ingrijpende operatie die effect zou hebben op een groot deel van het bedrijf. Die hield steeds affiniteit met de rest van het bedrijf. Dat was heel belangrijk en dat hebben ze uitstekend gedaan. Er werd steeds gepeild hoe iets valt en welke oppositie rekening mee moest worden gehouden. Daar was ik zelf niet bij betrokken, maar wist dat het gebeurde omdat er over werd gesproken. Dat werd heel zorgvuldig gedaan.

Je kunt als team in een opwaartse spiraal komen in mogelijkheden, maar je kunt je wel vervreemden van je omgeving en terugkomen en horen dat dat helemaal je opdracht niet wat. Dus het is heel belangrijk om te kijken waar de opdracht vandaan komt en de ruimte die je daarin hebt. Want je moet op een bepaald moment terug naar de opdrachtgever. Die moet zicht erin herkennen dat je soms meer doet of op een andere manier dan dat hij gevraagd heeft. Die terugkoppeling moet je actief doen door te kijken hoe de ander communiceert, wat hij verwacht, daar op aansluiten en natuurlijk je eigen stijl daarin leggen. Dus je moet heel actief communiceren met de omgeving.

Het is belangrijk om te weten wat de omgeving van je verwacht. Daar moet je aandacht aan besteden en moet je op terugkomen. Doe je dat niet, dan ben je ze al kwijt. Dan gaat het nog niet eens om de kwaliteit van je voorstel, maar om de acceptatie. Ook de omgeving moet zich weer gehoord en gezien voelen. De acceptatie is misschien wel belangrijker dan de kwaliteit.

Je moet gek durven denken

Mark: “Als jij het onderwijs zou mogen hervormen hoe zou dit er dan uitzien?”

Eddy: “Ik kan bij heel veel verschillende sectoren aan de slag, maar daarbij val ik steeds terug op de kennis die in de sector is. Ik breng geen kennis van de sector in. Ik breng kennis in van de patronen die in de samenwerking zitten. Wat maakt dat mensen elkaar de tent uit vechten. Wat maakt dat mensen niet naar elkaar luisteren? Wat maakt dat de samenwerking stroef gaat? Die kennis breng ik in. Dat kan ik ook heel goed in het onderwijs doen, maar ik zal niet met ideeën over het onderwijs komen. Wel zal ik de mensen in het onderwijs zelf helpen om eens naar elkaar te luisteren en om eens te durven heel gek te denken.

Ik breng de veiligheid terug

Ik probeer in willekeurig welke sector de veiligheid terug te brengen zodat ze gek durven denken.

Mark: “Durven mensen dat dan niet?”

Eddy: “Als je in een professionele situatie zit dan moet je niet al te gek uit de bocht springen. Dat is niet veilig. Je moet wel serieus genomen worden. Je moet wel dingen zeggen die kunnen. Brainstormen kun je in een brainstorm sessie doen, maar er is lang niet altijd voldoende veiligheid om dingen aan de kaak te stellen. Een van de eerste zaken is voelen waar het gevaar zit. Wie voelt het gevaar? Vervolgens kunnen we gaan kijken hoe we de veiligheid terugbrengen.

Als mensen zich veilig voelen, dan laten ze het achterste van hun tong zien. Tot die tijd zullen ze dat niet doen. Als mensen zicht niet veilig voelen, dan zullen ze voor de vorm meewerken. Dan zullen ze dingen zeggen waarvan ze denken dat het acceptabel is dat ze het zeggen. Maar dat is niet de echte vernieuwing. Dat zullen ze pas zeggen als ze zich veilig voelen. Als ze zeker zijn dat ze niet uitgelachen worden. Dat is meestal mijn eerste inbreng. Hoe kunnen we de veiligheid terugbrengen.“

Ik vraag en ik luister

Mark: “Hoe doe je dat dan?”

Eddy: “Ik luister heel veel. Ik vraag, ik luister. Ik vat ook wel samen, maar ik probeer zoveel mogelijk door te vragen of ik iemand wel echt goed begrijp. Ik vraag me dan af wat het een persoon brengt als hij iets zegt.

Heel vaak krijg ik bijvoorbeeld doelen of een vragen die eigenlijk een invulling zijn. Er wordt bijvoorbeeld gezegd: “Wij vinden het belangrijk dat wij 2 groepen samenvoegen.”. Dat is niet een doel maar een middel. In deze vraag zit al een keuze ingesloten en dat beperkt.

Dan zouden ze aan mij kunnen vragen om twee klassen samen te voegen. Dat is een soort opdracht. Dat is mooi, maar wat wil je met die opdracht bereiken? Welk hoger doel dient de vraag die ik krijg?

The floor is yours

Natuurlijk kan ik gewoonweg met die opdracht aan de slag gaan, maar ik kan me ook afvragen wat het is dat men nu precies met die opdracht wil bereiken. De achterliggende vraag ontdekken.

Het zou zomaar kunnen dat je de vraag achter de vraag ook op een andere manier kan bereiken. Ik vraag dus wat iemand eigenlijk wil. Een van de eerste dingen die ik doe is doorvragen. Wanneer is iemand werkelijk tevreden?

Dan luister ik om het vertrouwen te krijgen van de ander dat ik hem begrijp. Als ik te snel zeg hoe iets opgelost zou kunnen worden, dan heb ik ze misschien niet goed begrepen. Dan heb ik niet goed geluisterd. Het gaat er eerste om dat de ander zich begrepen voelt en pas dan zullen ze naar mij luisteren. Dus ik moet eerst: ‘the floor is yours’ geven. Eerst moet ik begrijpen en daarna kan ik pas zinvol gaan bewegen.

Wordt vervolgd …

Ik moest me maar aanpassen

Mark: “Op welke leeftijd of periode in jouw leven kijk je het liefste terug?”

Eddy: “Voor mij is een hele belangrijke periode geweest van 1997 tot 1999. Toen ben ik voor een groot bedrijf naar Brazilië gegaan en kwam in het managementteam van Brazilië. Na Amerika was dat de grootste markt voor het bedrijf. Ik zat daar in het management team. Toen ik daar uiteindelijk aankwam was alles anders geworden. Er was een heel ander management team gekomen. Ik zou de tweede persoon worden als rechterhand, echter die was op een zijspoor gezet. Dit was een bizarre situatie. Ik vroeg me af wat ik moest doen en in Nederland zeiden ze dat ik me maar moest aanpassen. Ik moest maar zorgen dat ik mijn tijd zinvol doorbracht. Ik stond daarom op het punt om weg te gaan. Ik zou een belangrijke klus gaan doen en moest toen voor mijn gevoel iets gaan doen in de marge.

Zij liet mij dingen zien waar ik voor weggelopen was

Toen kwam ik mijn vrouw tegen. Zij heeft een achtergrond in een heleboel verschillende culturen. Ze is een Braziliaanse. Dat is een smeltkroes van van alles en nog wat. Je hebt daar een groot katholiek geloof met allemaal Afrikaanse invloeden. Daarbij heeft ze een Japanse achtergrond en dus was er ook een invloed vanuit het Boedhisme. Deze diversiteit zorgden dat het voor mij een belangrijke tijd was omdat ze mij dingen liet zien waarvoor ik altijd weggelopen was.

Dat was een omkeerpunt

Een persoonlijk voorbeeld is dat mijn moeder is overleden toen ik heel jong was en mijn vader moest overleven. Ik was toen negen en in Brazilië was ik 39. Eigenlijk had ik dat punt nog steeds niet geraakt. Haar vader was overleden en zij rouwde om haar vader. Dat was vreemd want dat was voor mij 30 jaar geleden. Ik had er nooit een plek aan gegeven. Dat was voor mij een omkeerpunt geweest. Dingen moeten een plek krijgen en dat hebben ze bij mij niet altijd gekregen. Sommige dingen hebben bij mij geen plek gekregen. Daar ben ik haar dankbaar voor. Die bewustwording is daar min of meer begonnen en is daarna wel doorgegaan. Brazilië is uiteindelijk een fantastische tijd gebleken. We kregen daar ook ons eerste kind. Dan blijft die bewustwording. Mijn vrouw blijft me scherp houden.

Wordt vervolgd …