3 Gedragskenmerken van een Effectief Team

In het artikel “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” van The New York Times Magazine wordt aangegeven wat volgens het onderzoek een perfect team maakt. Bij het lezen van het artikel ben ik op zoek gegaan naar wat dit dan betekent voor een team. Op welke manier kan ik deze informatie gebruiken om een effectief team te maken. Helaas kon ik het antwoord in het artikel niet vinden. Er werden een vijftal punten genoemd die hierbij van invloed zijn. Maar het werd mij niet duidelijk wat dit dan betekent. Welk gedrag hoort hier dan bij?

Omdat het mij intrigeerde ben ik gaan kijken of deze punten zijn te vertalen naar concreet gedrag.

In het artikel worden vijf punten genoemd:

Psychologische veiligheid: Durven we risico’s te nemen binnen ons team, zonder dat we ons onveilig of vernederd voelen?
Betrouwbaarheid: Kunnen we op elkaar rekenen dat we dingen op tijd en met een hoge kwaliteit qua werk doen?
Structuur en duidelijkheid: Zijn doelen, rollen en uitvoeringsplannen in ons team duidelijk?
Betekenis van het werk: Werken we aan iets dat persoonlijk belangrijk voor ons is?
Impact van het werk: Geloven we echt dat het werk dat we doen er toe doet?

Als belangrijkste wordt psychologische vrijheid genoemd. Durven risico’s te nemen binnen een team zonder dat we ons onveilig of vernederd voelen. Maar wat betekent dit eigenlijk? Welk gedrag hoort hierbij? Hoe zorg je dat iedereen hier hetzelfde onder verstaat? Hoe zorg je dat iedereen zich op de gewenste manier blijft gedragen? Hoe creëer je zo’n omgeving?

Wij creëren zelf het probleem

Om een effectief team te creëren moet je dus volgens het onderzoek een team creëren met psychologische vrijheid waarin iedereen veilig risico’s kan nemen. We leven echter in een maatschappij die op ‘zekerheid’ is gebaseerd. Alles wordt gestructureerd zodat de uitkomst voorspelbaarder wordt.

Een voorbeeld is het schoolsysteem dat scholieren van een bepaalde kwaliteit in een bepaalde hoeveelheid moet afleveren volgens vastgestelde standaarden. Van robots kun je dit wellicht verwachten, maar van mensen niet altijd. Mensen worden hierdoor snel niet begrepen en soms buitengesloten als iemand afwijkt van wat er verwacht wordt. Dat is namelijk niet voorspelbaar en brengt onzekerheid met zich mee.

Hiermee creëren we dus een probleem. Er wordt van ons verwacht dat we risico’s nemen in een omgeving die zekerheid vraagt. Dat past niet. Dat betekent dat je een subcultuur moet creëren die risico’s accepteert en naar buiten toe zekerheid moet afgeven.

Dit is volgens mij de constatering die in het onderzoek wordt gedaan. Wij zijn niet gewend om risico’s te nemen en het te accepteren wanneer iets fout gaat. De omgeving is hier niet op ingesteld. Google constateert dus dat effectieve teams wel risico’s durven nemen.

Google probeert in mijn ogen een wetenschappelijk antwoord te geven op de vraag wat een team effectief maakt door er containerbegrippen aan te plakken waar een team aan moet voldoen. Een doel hiervan kan zijn om het resultaat van teams voorspelbaar te maken. De zekerheid die hierbij wordt gezocht is een schijnzekerheid en kan beperkend werken voor een team dat risico’s neemt. Risico’s zijn namelijk per definitie onvoorspelbaar en dus is het resultaat niet te voorspellen. Hiermee is de omgeving waarin het team opereert dus zelf een onderdeel van het probleem.

Ook de omgeving moet risico’s durven nemen

Omdat de omgeving zekerheid vraagt zijn we niet geneigd risico’s te nemen. We moeten dus die zoektocht naar zekerheid los laten en mensen de kans geven om risico’s te nemen zonder dat ze zich vernederd voelen. Wat ik niet ben tegengekomen in het onderzoek is dat de omgeving dit ook moet faciliteren! Het volgende zou ik dus willen toevoegen aan de constateringen die worden gedaan over psychologische vrijheid: “Je moet ALS TEAM risico’s durven nemen, zonder dat het team zich onveilig of vernederd voelt en de OMGEVING moet het nemen van risico’s accepteren en faciliteren”. Dus als iemand of een volledig team buiten de kaders denkt en doet, dan moet deze niet meteen worden gecorrigeerd, afgeblaft of vernederd.

Doen we dat dan? Ja dus. Maar niet getreurd. We doen het onbewust. We kunnen er dus niets aan doen. Omdat je het onbewust doet weet je niet beter. Zo ben je nu eenmaal opgevoed in het maatschappelijke systeem. Maar stel nu dat je dit wilt veranderen? Wat dan?

Download GRATIS de rest van het artikel en lees het antwoord.

Het anders benaderen is heel sterk!

Wat ontwikkeling kan doen

Mark: “Een van de manieren van leren is via boeken. Volgens mij lees jij best veel boeken. Klopt dat?”

Charlon: “Ik was er vroeger nooit fan van. Op school las ik altijd de achterkant. Daarna ging ik snel een verslag maken. Later heb ik gemerkt dat je met boeken je mindset naar een ander niveau kunt brengen. Daarna ben ik veel meer boeken gaan lezen. Ik merk ook dat je daar zelf van groeit. Je gaat dingen anders zien.

Mark: “Als je zelf een boek zou mogen schrijven, waar zou deze dan over gaan?”

Charlon: “Ik zou een boek maken over mijn eigen levensweg. De dingen die ik heb meegemaakt en hoe ik daarmee ben omgegaan. Als kracht voor anderen. Dan kunnen anderen dat zien en misschien ook wat aan die methodiek hebben.

Ook zou ik een boek willen schijven over ontwikkeling. Wat ontwikkeling met je kan doen en hoe je dat kunt toepassen in je dagelijkse leven. Want dat vind ik ook handig. Heel veel mensen denken misschien aan persoonlijke ontwikkeling om een baan te vinden of om een bedrijf te starten. Maar persoonlijke ontwikkeling doet meer met je.

Anders handelen

Persoonlijke ontwikkeling geeft je de tools om met dingen om te gaan op een andere manier. Een denkwijze om dingen anders te formuleren zodat je effectiever kunt handelen.

Ik geef een voorbeeld. In mijn situatie kwam het wel eens voor dat ik dacht: ‘die persoon die zal dat wel zo bedoelen’. Maar doordat ik nu de tijd neem om erover na te denken om het van een ander kant te gaan bekijken, kan ik misschien zien dat die persoon het helemaal niet zo bedoeld of niet eens eenzelfde intentie heeft. Daardoor ga je het anders benaderen en komen er positievere resultaten uit.

Ik heb ook geleerd dat wanneer je iets negatief benaderd, je ook negativiteit terugkrijgt. Vroeger zou ik naar een persoon toegaan en direct zeggen: ‘waarom doe je dat!’. Dan ben je al negatief. Je kan beter soms even rust nemen en dan de volgende dag terugkomen en zeggen: ‘luister, dit is me opgevallen, kan het kloppen dat …’. Dan kun je het heel anders benaderen. Dat is heel sterk. Dat helpt jezelf ook meer rust te geven in je hoofd.”

Wordt vervolgd …

Iedereen is manager van eigen gedrag.

Iedereen manager!

Mark: “Als je de ideale organisatie zou moeten ontwerpen, hoe zou deze er dan uitzien?”

Hugo: “Ik ben van ‘iedereen manager’! Dat is voor mij heel simpel. Een manager is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen gedrag. Het is de definitie van volwassenheid. Maar helaas is dat nu uit elke organisatie georganiseerd. Het is immers de manager die verantwoordelijk is voor het gedrag van de ondergeschikte.”

Ontstijgen van principes

Mark: “Ik heb een organisatie een hele tijd vanuit het besturingsmodel benaderd. Maar eigenlijk klopt dit principe niet. Als je anderen wijst op de ineffectiviteit van een besturingsmodel, dan krijg je al snel een ander (ineffectief) besturingsmodel, hoe zie jij dit?”

Hugo: “Ja, het principe wordt niet ontstegen. Het besturingsmodel is de scheiding van bestuurd en besturend systeem. Het is eigenlijk de scheiding van denken en doen; de kop is van de romp gescheiden. Je hebt dan bedenkers en uitvoerders. Dat zie je ook bij staf en lijn, ofwel beleid en uitvoering. Naar deze scheiding van denken en doen is het grootste deel van onze maatschappij ingericht. Dat werkt voor een geoliede machine. En daar is niets mis mee. In fysieke arbeid met een grote mate van voorspelbaarheid is de machine heel erg efficiënt. Niemand zit op de productielijn van een autofabriek te wachten op creatieve denkers die het wiel steeds opnieuw en anders uitvinden. Dat gaat heel veel geld kosten en dat levert geen goede auto’s op.

Schakelen tussen twee contexten

Vandaar dat herhalend werk steeds meer geautomatiseerd wordt. Het wordt letterlijk een machine. Dat laat ruimte voor mijn versie van de ultieme organisatie, waarbij elke werknemer manager is van eigen gedrag. En dat is geen anarchie! Volwassen professionals mogen dan wel eigenwijs zijn en wij Nederlanders zijn daar het extreem voorbeeld van. Ze houden zich gewoon aan gemaakte afspraken en zonder afstemmen wordt daar niet zonder redenen vanaf geweken. Naast afspraken nakomen is er ruimte om er wat naast te doen. Dan krijg je de 3M of Google gedachte: 70/80% productie en 20/30% ruimte voor verbetering en verandering. Dan heb je het eigenlijk over kunnen schakelen tussen twee contexten. Ik ben ervan overtuigt dat omdat wij dit niet op jonge leeftijd geleerd hebben velen hier een probleem mee ervaren.

Wie stuurt er dan?

Iedereen manager laat de vraag wie stuurt er dan? Dat is dus iedereen. Iedereen beoordeelt elkaar. En de coördinatie en informatie als olie in deze machine gaat op roulatiebasis. Stel je voor dat iedereen om het jaar de primus inter paris is. Wat gaat dit doen met uitwassen waar continu over geklaagd wordt? Zoals machtsmisbruik, zelfverheerlijking, verantwoordelijkheid vermijden, opwaarts delegeren en aangeleerde hulpeloosheid.”

Wordt vervolgd …

Pak een sprekend voorbeeld en verbeeld gewenst gedrag

Wij houden met gedrag problemen in stand

Mark: “Heel vaak houden mensen een probleem in stand met (onbewust) gedrag. Hoe leg je dat aan deze mensen uit?”

Hugo: “Wat heel lastig blijkt voor mensen is zichzelf deelgenoot te maken van het probleem. Daar zit de grootste pijn. Er is een probleem, maar het probleem ligt buiten hun. Ondanks dat ze best wel weten dat ze het probleem hebben helpen creëren. Problemen ontstaan doorgaans in wisselwerking tussen mensen. Ik ben iemand die dit vertelt, maar wel met wat context. Jullie hebben in dit geval het probleem op deze en deze manier veroorzaakt, houden door jullie gedrag het probleem in stand en schuiven het in de schoenen van een ander. Vervolgens neem ik ze terug naar de oorzaak van het probleem en help bij de oplossing te vinden in ander gedrag.

Iedereen in een groep is onderdeel van de oplossing

Een organisatie is net als een gezin. Het is een samenhang in een samenspel. Je mag nooit een hulpvraag zo oppakken, dat het management zichzelf vrijpleit als onderdeel van het grotere probleem. Dat geldt natuurlijk ook voor professionals. In gedrag is iedereen in een groep onderdeel van het probleem. En het mooie is dat ze ook onderdeel zijn van de oplossing. Mijn rol is de juiste vragen stellen.

Even een voorbeeld. Management wil dat medewerkers veranderen in gedrag. Stel medewerkers moeten meer proactief en creatief worden, meer lef tonen en initiatief nemen. Ze zijn te passief. Dan is de vraag aan management of ze wel weten waarom ze te passief zijn? Wat is het onbewuste managementgedrag dat niemand prikkelt om proactief te worden? En hebben medewerkers dit gewenst gedrag wel in zich? Is daarop getoetst? Weten medewerkers wat van hen gevraagd wordt? Is dat voldoende concreet gemaakt? Hoe kunnen ze de nodige ervaring opdoen?

Je moet een praktisch voorbeeld pakken

Mijn ervaring is dat gedrag vaak veel te abstract wordt gehouden. Zoiets als ‘neem initiatief’ of ‘wordt creatiever!’ Ga er maar aanstaan. Je moet dus een praktisch voorbeeld pakken en aangeven wat het gedrag is dat je wilt zien. Dat moet als een bal tastbaar zijn. Iemand moet het met alle zintuigen kunnen voelen en inzien welk gedrag te vervangen met ander gedrag. En vervolgens het spel spelen. Allemaal. Dus ook de manager. “

Wordt vervolgd …

Het gaat om die kleine overwinningen

Durf je werkgever uit te dagen

Mark: “Als jij de ideale werkgever en werknemer zou moeten beschrijven. Welk concrete gedrag zou jij daar dan bij beschrijven. En hoe help jij organisaties en mensen daarmee?”

Charlon: “De ideale werknemer is iemand die zelf initiatief neemt, durft, verantwoording neemt, maar zeker ook iemand die de werkgever durft te vragen en uit te dagen.

Laat werknemers inbrengen

Een ideale werkgever staat open voor groei van de werknemer, stimuleert dit en ondersteunt het. Daarnaast staat deze op voor verandering binnen in het bedrijf. Dat wil niet zeggen dat het drastisch 360 graden draait, maar dat mensen ook iets kunnen inbrengen. Al is het maar een klein dingetje. Bijvoorbeeld een glas. Als het voorstel is om een glas geel te maken en het kan geen kwaad, maak dat glas dan geel.

Mensen willen laten zien dat ze er toe doen. Iedereen heeft een gouden ketting om zijn nek hangen met ‘ik wil gehoord worden’. Al is het maar dat je een glas geel maakt. Dan denk ik dat je een meer gemotiveerd persoon krijgt. Dan kun je er als werkgever meer uit halen omdat hij niet zegt: ‘5 uur is 5 uur hoor’, maar misschien wel iets voor je afmaakt tot half 6. Ik denk dat daar groei in zit voor alle twee.

Kleine overwinningen

Mark: “En hoe help jij mensen dan om dat voor elkaar te krijgen?”

Charlon: “Door ze te laten ervaren wat er gebeurt als je het doet. Een simpel voorbeeld. Een werknemer solliciteert en heeft zijn CV opgestuurd maar er gebeurt niets. Ik kan me voorstellen dat dat rot is, maar heeft hij al eens geprobeerd er achteraan te bellen? Heeft hij gevraagd of zijn CV is ontvangen? Als hij dat doet, dan heeft hij opnieuw interactie. Als hij daarna nog een stapje verder gaat en vraagt wanneer hij kan langskomen om het erover te hebben, dan heeft hij nog een interactie. Dat zijn kleine dingetjes. Als het dan lukt en degene aan de andere kant van de telefoon zegt dat hij het CV heeft ontvangen een aangeeft dat hij op maandag een terugkoppeling krijgt, dan heeft hij alweer een kleine overwinning. Hoe vaker je van die kleine overwinningen hebt, hoe meer je gaat doen. Dat is het.

Ieder persoon is anders

Mark: “En dan ga je steeds een stapje verder.”

Charlon: “Ja. Bij sommigen begin je gelijk dat ze aan tafel gaan zitten. Het is maar net waar iemand zit natuurlijk. De ene persoon die zit dieper in de afwijzingen dan een andere persoon. De ene persoon kan 16 keer nee hebben gehoord en kan afwijzing 17 en 18 ook nog wel horen. Het is niet echt wenselijk, maar kan er mee omgaan. Een andere persoon heeft 3 keer nee gehoord en zegt denkt dat nee ook echt nee is. Zo iemand kan er helemaal in blijven zitten, gaat bier drinken en tegen iedereen zeggen dat ze nee hebben gezegd. Ieder persoon gaat er anders mee om.

Maar het gaat om die kleine overwinningen. Als je een kleine overwinning hebt, dan is dat grotere ook mogelijk. Je hoeft het niet in een keer te halen natuurlijk. Iedereen is anders dus moet je mensen op hun eigen tempo en op hun eigen leerwijze daarheen brengen.

Maak gedrag concreet en pak het integraal aan.

Waar komen de prikkels vandaan?

Hugo: “Weten waar de prikkels vandaan komen geeft je de mogelijkheid om er bewust mee te spelen. Wat bijvoorbeeld in organisaties vrijwel nooit structureel wordt toegepast bij een cultuurverandering, het organisatorische synoniem van gedragsverandering, is aanpassing van de fysieke omgeving.

Neem de fusie van twee bedrijven. Drie jaar later zitten ze nog steeds in twee verschillende gebouwen met twee verschillende huisstijlen. Geen wonder dat ze nog nauwelijks samenwerken. En dit gebeurt maar al te vaak. Doe het eens anders. Iedereen een overall aan en alle muren worden paars, de muren daar gaan weg en worden daar neergezet. In dezelfde fysieke omgeving is de kans groot dat mensen oud gedrag blijven vertonen.

Iets veroorzaakt ongewenst gedrag

Daarnaast moet je Gedrag concreet en praktisch uitvoerbaar maken. Dus niet zeggen ‘we moeten betrouwbaarder zijn.’ Dat is abstract. Maar ‘we moeten binnen drie keer de telefoon opnemen’. Vervolgens is dit stellen niet genoeg. Iets veroorzaakt het oude en ongewenste gedrag. Daar moet je eerst achter komen. En soms is de oplossing kind eenvoudig. In dit geval kan het al helpen om de ringtone aan te passen.

Helaas denken veel managers dat als ze iets vertellen, iedereen het braaf gaat doen. Dat werkt niet voor anders gaan denken en anders gaan doen.”

Iemand iets ‘aandoen’ in gedrag werkt niet

Mark: “Maar dat is wel de overtuiging vaak ja.”

Hugo: “Dat klopt. Kortom, leer spelen met de fysieke, sociale en gereguleerde omgeving. De laatste is de geldende regels binnen een organisatie. Stel dat je hoort: “Succes ermee!” of “Het management moet er maar voor zorgen.” Dan gaat die persoon zelf nietsdoen. Einde verandering, tenzij je met dit soort opvattingen in de weer gaat. Door meteen vragen aan de schenen te leggen. Waarom zeg je dit, waarop baseer je dit, hoezo denk je dit en wat ga jij dan doen? In organisaties overheerst nog steeds de opvatting dat de baas een medewerker een verandering moet ‘aandoen’. Zowel bij veel managers als medewerkers. Dat werkt niet.“

Wordt vervolgd …

Raak personen, bereik meer

Werknemers als ambassadeurs

Mark: “Als jij kijkt naar de situatie waar veel werkgevers en werkzoekenden in zitten, wat moet er dan anders volgens jou? Is er iets mis met de huidige situatie?”

Charlon: “Van de werkgeverskant bekeken moeten werkgevers werknemers meer zien als verlengstuk van hun bedrijf. Als ambassadeurs van hun bedrijf. Ze moeten meer vrijheid geven aan werknemers om zichzelf te ontplooien.

Ik kan een voorbeeld geven. Als iemand zegt dat je een fles water aan een klant moet geven, dan moet je deze precies op hun manier inschenken. Er kan dan iemand komen met een nieuw idee. Hij doet een doekje om zijn arm en brengt het met wat jeu zodat die klant een speciaal gevoel krijgt. De werkgever zegt dan vaak dat dat niet mag. Ze doen het altijd al zo dus moet jij het ook zo doen. Er is geen opening voor de invulling van iemand anders of groei daarin.

Wat je dan krijgt is deze persoon waarschijnlijk ongelukkig gaat worden. De werkgever denkt dat het goed gaat, maar eigenlijk gaat het niet goed. Ik denk daarom dat het belangrijk is dat je naar elkaar luistert. Zowel werkgever als werknemer. Dan krijg je een hele andere chemie met elkaar. Ik denk dat deze chemie vandaag de dag mist in het bedrijfsleven.

Win-win situatie

Aan de kant van de werknemer is het de taak van de werknemer om te kijken hoe hij zijn werk zo goed mogelijk kan doen. Aanpassen en verbeteren, maar ook hoe hij ervoor kan zorgen dat het bedrijf groeit. Als het bedrijf groeit kan hij ook gaan groeien. Dan wordt het een win-win situatie. Dat moet je met elkaar doen. Je moet met elkaar uitdagingen aangaan.

Als je kijkt bijvoorbeeld naar KLM. Daar staakt het personeel omdat ze te weinig loon krijgen. Maar als je kijkt in de huidige situatie hoe het gaat met vliegtuigmaatschappijen, dan gaat het niet zo goed. In het verleden toen het goed ging, had je een goede baan. Dan had je zekerheid en groei. Nu gaat het wat minder, maar je wilt nog steeds die groei. Hoe dan? “

Mark: “Dat kan niet”

Charlon: “Nee. Dus dan kan je wel zeggen als werknemer dat je meer loon wilt. Dat begrijp ik en dat en dat begrijpt iedereen. Maar dat is geen win-win. Je kan ook snappen dat het wat slechter gaat met het bedrijf en een beetje water bij de wijn doen. Daarna aankijken en afspreken dat als het beter gaat, dat het dan gaat komen.

Dat vind ik het oude systeem. Dat mensen er vanuit gaan dat de werkgever overal maar voor moet zorgen. Je hebt ook je eigen plicht. Als werknemer. En dat is wat ik in deze maatschappij zie. Dat dit langs elkaar heen loopt.

Iedereen doet hetzelfde

Mark: “Zie je dat dan vooral in grote organisaties, in kleine organisaties of in beiden?”

Charlon: “In beiden. In grote organisaties zie je het natuurlijk wat duidelijker omdat er meer mensen zijn. In kleine organisaties zie je dat ze het model van die grote organisatie willen overnemen. Ik krijg heel vaak te zien en te horen van dat mensen het allemaal doen zoals hun voorbeelden het doen.

Raak personen, bereik meer

Mark: “Ze kopiëren het.”

Charlon: “Ja. Ik wil niet zeggen dat het goed of fout is. Overal heb je iets goeds en iets minder goeds in. Er bestaat geen fout. Maar wat ik wel zie is dat er weinig bedrijven of mensen zijn die gaan kijken naar mogelijkheden. Anders dan de rest het doet. Met anders bedoel ik, hoe je meer persoonlijk met mensen om kan gaan. Kijken hoe je veel kwaliteit kunt leveren, maar ook hoe je mensen kunt raken. Want ik geloof dat je veel meer kunt bereiken als je een persoon kunt raken.

Wordt vervolgd …

Nieuw boek: Grijp gedrag – Word meester in doen en laten.

Grijp gedrag – Word meester in doen en laten

Mark: “Je probeert jouw ideeën dus in Jip en Janneke taal ook in je boeken op te schrijven. Als je een nieuw boek zou mogen schrijven welke zou dat dan zijn?”

Hugo: “Ik ben een nieuw boek aan het schrijven.”

Mark: “Oh, welke is dat? Waar gaat het over?”

Hugo: “De werktitel is ‘Grijp gedrag’ en de subtitel is ‘Word meester in doen en laten’. Ik heb het zo genoemd dat het tweeledig interpretabel is. Je kunt het interpreteren als je eigen of andermans doen en laten. Beide kanten zitten erin. Centraal staat mijn gedragsraamwerk, maar nu helemaal uitgeschreven in wat het allemaal betekent en hoe je het kan toepassen in het veranderen van denken en doen.”

Je moet niet proberen het gedrag van de ander te veranderen

Mark: “Je eigen, dat van anderen of beide?”

Hugo: “Het is beide. Je kan in principe het gedrag van anderen niet veranderen zonder dat die persoon zich 100% daaraan onderwerpt. Iedere tegenwerping is al een remming in zichzelf. Als je tegen iemand zegt je moet iedere dag een glas water drinken en de ander denkt ‘Toedeledokie, dat gaan we dus niet doen’, gaat er echt niets gebeuren. In de huiselijke sfeer komt dit geregeld voor. Denk dan aan gezonde voeding, pillen slikken of huishoudelijke taken doen, zoals de vaat doen en spullen opruimen. Ander voorbeeld is afkomen van een slechte gewoonte, zoals stoppen met roken en minder drinken. Je moet niet proberen het gedrag van de ander te veranderen. Dat is een soort basis wetmatigheid. Je kunt de ander dus beïnvloeden door zelf anders te gaan denken en doen.

Waar komen de prikkels vandaan

Mark: “En hoe werkt dat gedragsraamwerk dan?”

Hugo: “Het gedragsraamwerk heeft iets heel simpels in zich. Het geeft weer waar prikkels van gedrag vandaan komen. Gedrag wordt namelijk altijd geprikkeld. Iets veroorzaakt dat je bepaald gedrag gaat vertonen. Eén daarvan is mensen, je sociale omgeving. Als partners in de huiselijke sfeer vertegenwoordig jij een deel van de sociale omgeving van de ander. Dat betekent dat als jij je kinderen ander gedrag wilt bijbrengen, jij dit gedrag kan helpen oproepen door je eigen gedrag. Dat is heel iets anders dan dat je vertelt hoe zij zich mogen gedragen. Dat werkt tot de puberteit vanwege de autoriteit en loyaliteit van je kinderen. Daarna is het over.”

Mensen begrijpen nauwelijks wat verdienen betekent

Mark: “Beïnvloeden door zelf anders te gaan doen is een hele indirecte aanpak. Die wel heel bewust kan zijn.”

Hugo: “Voor jou is het bewust. Bijvoorbeeld doordat je niet meer straft, maar het gewenste gedrag positief gaat bekrachtigen. Iets heel simpels. Voor degene die je wit beïnvloeden is het veel minder bewust. Even terug naar je vraag over de hervorming van het onderwijs. Stel dat we dit soort principes over hoe mensen denken en doen al op de kleuterschool gaan meegeven. Dan zouden we over 20 jaar een generatie hebben die niet alleen maar loopt te straffen. Loop maar eens door de supermarkt dan is het alleen maar nee, niet doen, nu ophouden want anders. Om gek van te worden. Mensen begrijpen nauwelijks wat verdienen betekent in het opvoeden van hun kinderen.”

Wordt vervolgd …